总 体来说，企业融资有以下八条原则：一是融资规模量力而行，所筹资金量与需求量相符合；二是资金筹集与投放相结合；三是资产结构与筹资结构相匹配；四是企业 融资总收益大于融资总成本；五是要选择最佳时机；六是要尽可能降低企业的融资成本；七是尽可能保持企业的控制权，但并不一定通过股权实现，也可以通过专利 技术实现；八是寻求最佳资本结构，即负债和资本股权的比例。
1.匹配原则
 匹配原则细节
第一，长期资产由长期资金支持，短期资产由短期资金支持。如果出现不匹配，那么财务战略风险就会增大。
第二，用短期融资支持季节性资金需求，用长期资本支持长期性营运资本需求。例如，冰激凌企业夏天销量扩大就属于季节性资金需求，用长期资金支持就会得不偿失。
 三种匹配策略
企 业融资中有两种负债，即短期负债和长期负债，也可以看作短期融资和长期融资。短期融资成本低，但是企业偿债的风险较大；长期融资成本高，但是企业偿债的风 险较小。企业资产分为两种，即长期性资产和短期性资产。长期性资产流动性差，偿债风险大，但是盈利能力较强；短期性资产流动性高，偿债风险小，但是盈利能 力弱小。综合考虑融资和资产，可以得出以下三种融资匹配策略：
高风险的融资策略。即尽可能用短期性融资来满足长期性资产配置，这种策略的特点是成本低、风险高、盈利能力强。
保守性的融资策略。即尽可能用长期性融资满足短期性资产配置，这种策略的特点是成本高、盈利弱、风险小。
平衡性的融资策略。即用短期性融资满足短期性资产配置，用长期性融资满足长期性资产配置，达到均衡。
三种匹配策略孰优孰劣，要根据企业的风格及所处地区的金融环境下判断。
 
【案例】
巨人集团的快速坍塌
1989年，史玉柱用4000元成立了一个企业，主要经营电脑相关的产品，随着发展越来越顺利，转而投向发展生物产品甚至是房地产。在巨人大厦盖到72层时，由于资金链断裂，巨人集团最终破产。
分析巨人集团的情况可知，巨人集团产品运营中是零负债的，主要问题是用传统的产品运营模式无法铸就巨人奇迹，史玉柱冒险地运用了巨额短期负债的方法，用短期负债经营房地产，这就在匹配上出现了问题。
当时史玉柱的想法是，1992年中国经济步入快车道，房地产形势很好，而且1993年巨人M6403汉卡的销售额非常好，史玉柱便产生了进军房地产的想法。但是房地产的周期与汉卡的周期完全不同，史玉柱拿卖汉卡的资金周期经营房地产肯定会出问题，再加上当地政府的盲目鼓励，巨人集团的破产可想而知。
史玉柱对这个结果的总结是：第一，资金流动性太差，变现能力很差，抗风险能力特别弱；第二，企业的应收款或者说债权过大。
 
巨人集团的案例给我们带来一些思考，一是要重视营运资金管理。营运资本等于流动资产减去流动负债，结果为零比较平衡，小于零则属优秀。二是注重资产负债率。资产负债率等于负债除以资产，结果越低，企业的风险越低，但是没有统一的标准。例如，重型工业企业的资产负债率到50%就比较危险了，但轻资产企业资产负债率到80%也没有问题，如苏宁电器和沃尔玛超市，应付债款数额巨大，营运资本小于零，只能表明企业有话语权、信誉较好，不能证明企业有问题、风险过高。由于巨人集团经营方式截然不同，分属不同行业，不能完全套用理论，需要区别对待。
2.现金原则
企业融资要遵循现金原则，主要包括以下几点：
第一，要维持企业的长期生存，就要看经理人员能否作出有效决策以生成足够的现金；
第二，创造利润自然有利于生成现金，但需注意只有能迅速实现的利润才真正有意义，例如发达国家的一项统计资料表明，将近4/5的破产企业是盈利企业，它们倒闭并不是因为亏损，而是现金不足；
第三，现金和利润有很大差异，利润可以控制，而现金是最真实的；
第四，利润重要，但现金更重要，企业会因现金枯竭而倒闭，但不会因暂时亏损而破产。
美国管理学大师德鲁克曾说过：“那些仅仅把眼光盯在利润上的企业，早晚是没有利润可赚的。”
 
【案例】
德隆公司的坍塌
德隆公司起初发展十分顺利，很多项目的经营性现金流量为正，但由于德隆雄心勃勃地要整合中国的红白灰黑四大产业，动作速度太快，前期经营活动产生的现金流不足以弥补后期投入的现金流，德隆不得不开始融资，融资性现金流变成了德隆现金链条维系的关键。实际上，自从2000年8月湘火炬配股后，德隆控制的上市公司从来未被批准配股或增发，德隆失去了从资本市场获得现金的可能了，只能依靠债务融资。
德 隆公司的融资渠道来自于商业银行：一方面来自大量的商业银行贷款，这些贷款往往采取德隆内部相互循环信用担保方式，或者是多头抵押、重复质押贷款。第二种 方式，是利用近年来地方城市商业银行纷纷增资扩股的机会，或控股，或参股，或是派驻董事和高官人员控制商业银行，直接套走银行资金。2002年以来，在德隆项目和融资开展顺利的时候，各商业银行与德隆串谋，违规采取第三方信用担保贷款、巧立贷款名目、更换贷款企业名称，以逃避监管。
德隆不仅拥有银行，还拥有其他的金融平台，如证券公司、信托公司、金融租赁公司等，这些庞大的金融帝国共同构造了德隆的资金黑洞。德隆灵活运用这些金融平台的多种金融工具和信用担保手段，或隐蔽、或违规，资金源源不断流入德隆目标项目。
危 机爆发之前，德隆短期的高成本的融资居多；危机爆发之后，债务筹资和股权筹资完全中断，德隆只能依靠变卖资产获得现金流。而变卖资产意味着收缩投资、卖掉 经营活动的资金，没有提供经营活动的现金流，融资越快，企业“死”得越快。而这时德隆的主要理念却是“大者不死”，因此经营越困难，越要大笔借钱、拼命做 大，自然无以为继。
 
从这个案例可见，德隆倒闭的原因有两个：一是总体现金流净额小于零，二是融资结构不匹配，将短期融资放于长期投资之上