对不同层级部属的培育，最佳时机也不同。
基础员工对于基础员工的培育，要在事前告诉他。
中级员工对于中级员工的培育，要在事前让他想一想，并听取其意见；在事中要让他多参与。如果没出现太严重的失误，就让他操作，这样才能够培养出管理人才。
高级主管对于高级主管层级的员工，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。他需要各阶段的历练，才能把职责工作做好。
图5 部属培育的最佳时机掌握
一般来说，员工有四个发展阶段，在不同阶段，他的能力是不同的。随着发展阶段的递延，员工的能力不断提升。员工的能力是由其技能和意愿综合体现出来的，在不同发展阶段，技能和意愿所体现的比例是不同的。
新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。
新任。新任是指刚到公司的员工。他对很多情况不了解，也不知道该做什么，这个阶段其特点是“茫”，即他有茫茫然的感觉。
在任。在任是指留存下来的新员工。
久任。久任是指来公司有一段时间的员工。这个阶段其特点是“盲”，经常盲目跳槽。
适任。适任是指经过很长时间工作磨炼，已经适应岗位的员工。这个阶段其特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。
企业要想针对员工的不同发展阶段来提高员工能力，就要掌握有效学习曲线，对员工进行教育训练。从图6中可以看到，员工刚进企业时，虽然经过很多教育训练，但其技能并不好，暂时无法解读主管的教导。如果这个时期不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长很缓慢。所以，必须进行大量教育培训工作。
对员工进行大量教导，其茫然期就会比较短，很快进入快速成长期。这个时期不要做大量教育，要做大量辅导。此时期，员工已经学到技能，他觉得自己需要主管提供的知识，主管也需要不断给他这种知识。
图6 技能与意愿变化曲线
学开车
一位太太虽然考了驾照，但是开车仍不熟练。有一天，她与先生带着孩子去海边度假，想趁机会在公路上练习开车的技术。
在市区的时候，她想开车，先生说：“现在在市区，车太多。”
到了高速路，车辆渐少，她还想开车，先生又说：“高速路上车太快，危险。”
下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。
就这样，这位太太一直没有机会练习开车。
这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践机会。只学习理论知识，是不能真正学到东西的。
2.主管常犯的教导误区
主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中，直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断成长，知识不断完善的程度。
培训中还涉及两条曲线：教导曲线和温情曲线。教导曲线反映主管对员工培训投入的多少；温情曲线反映员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说，成熟度低时，教导较高；成熟度高时，教导相对较低。随着成熟度不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，最后变为少干预。
另外，成熟度低时，温情度较低；成熟度高时，温情度也较低。主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪“半生不熟”的员工，导致这些员工因感觉能力不足而离开。这种情况比较常见，是主管常犯的教导误区。
管理者要做好部属培育与教导工作，首先要了解人才发展和员工培养的相关性，知道培育与教导下属的重点，抓住最佳时机，取得良好效果。
