管理流程缺乏执行策略

在企业中经常会发现，流程规划没有问题，功能设计很完整，标准制度已经形成，最后还是无法顺利执行。这主要是因为企业把流程设计为很多步，执行时发现岗位、活动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足。
 
【案例】
商家在“五一”“十一”时都会举行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等IT产品占据的比例加大。有经验的人都不会在活动第一天的早上去购买商品，因为各公司在节日之前都在自己做准备，都不清楚竞争对手的策略，往往是活动开始第一天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。例如，A企业决定“十一”促销期间空调直降600元，但是活动第一天发现B企业空调直降800元，自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。
  图3是某企业调整现行价格的流程。先由大区经理发现问题，然后制定调价方案，调价方案汇总至产品经理，产品经理进行分类、汇总后上报营销中心总监，营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。具体的调价由价格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降300元，冰箱在华南地区降500元、东北地区降300元等。价格领导小组作出决议后通知制定调价方案并经销售经理签字，下达执行。
 
案例中的流程貌似责任清晰、逻辑清楚，流程环节也没有问题，但是流程却无法顺利执行。深入分析可以发现，价格领导小组的成员一般都是销售总监、财务负责人、产品负责人等，他们每天事务繁忙，凑在一起开会总要等待几天，方案确定时“小长假”很可能都已经结束了。
其实，这个流程是可以进行优化的。方法是不再采用领导小组会议进程决策，而是采用分级授权制，如授予省区经理200元权力、大区经理500元权力、营销副总800元权力、总经理1000元权力等。再遇到产品价格处于劣势的情形时，200元的差距直接由省区经理决定、500元的差距立刻上报大区经理决定，以此类推，调价在半天之内即可完成。
1.决策落空
决策落空分为两种情况：一是下级将资料提交上级审核，上级暂时搁置且长时间不给回复；二是上级由于出差、出国考察、参加学习等原因，离开岗位较长时间，错过了最佳的决策时机。
面对这两种情况，企业应该实行AB角 替代方案，如总经理不在岗期间，相应职责由常务副总替代履行。这就要求总经理、副总经理、部门经理及员工明确自己的职责及任务。为了达成企业的战略目标， 内部活动需要按照相应的流程执行，领导和员工在每件事情、每个步骤、每个流程的任务是不同的。员工经常陷入的误区就是下级不能要求上级，更不能跨部门要求 上级。实际上，员工应该树立一种观念，就是如果个人的职责未履行、工作任务未完成，前面所有人的工作就都是无效的，之前所有的资源都浪费了。在这种情况 下，员工可以要求上级在一个具体的时间内给予答复。
2.决策的真实效率弱化
在 企业中，经常因为一张会审单、一条负面意见就将整个流程中断，这是由于不必要的审核、审批环节过多造成的，也是不可取的。例如，人力资源部起草的培训管理 办法，经过行政部、各专业部门、老总的签字之后，要求行政部秘书发文，结果秘书因为文字字号不符合公司发文要求而退回，如果重新更改字号再次进行会签，纯 粹是浪费时间。
面 对这种情况，企业管理者应该学会区分“审核”与“会审”这两个概念。“审核”是履行决策批准权，“会审”是履行注意、提醒、建议权。例如，企业开发供应 商，财务部、质量部、技术部、生产部都参加了，财务部不可以因为供应商价格较高就决定不与此供应商合作，他们只能将自己的意见附在提案后，如“此供应商的 价格比其他供应商价格高出15%，建议不采用此供应商”，这是会审；最后决策人说“虽然价格高出15%，但是质量及交货期均有保障，接受此供应商”，这是审核。