中层干部领导力突破:中层干部如何对待责任

在 企业管理中，往往高管层有自己的工作思路，中层干部不能否定；基层员工有自己的执行困难，中层干部需要体谅。就这样，中层干部常常被卡在中间，陷入两难困 境。例如，金山公司几次做变革，某些事业部被裁撤，从公司发展战略或资本角度分析，高管层的决策是正确的，而基层员工未必全部响应，最终还是需要中层干部 配合贯彻。为了解决这种困局，中层管理者必须依据积极倾听、捍卫底线和积极正面的原则，确保位置的把握和职责的履行。
 
【案例】
士兵的抱怨
哈佛商学院在组织研究管理者时，针对中层干部有个专门的课题叫“中层经理人的困局”，将电影《拯救大兵瑞恩》作为推荐案例。
《拯救大兵瑞恩》是历史上发生的一个真实事件，讲的是在美国的一个普通家庭里，原本生活着一位孤寡的老母亲和四个儿子，二战期间四个儿子都参军 了。诺曼底登陆那天，老母亲的三个儿子不幸阵亡，第四个儿子叫瑞恩，是一个伞兵，由于未跳到指定地点，可能还活着。送信官在同一天要给那位可怜的老母亲送 去三个儿子的阵亡通知书，觉得于心不忍，所以就层层汇报，最后汇报到总参谋长马希尔将军。马希尔将军为此做出重要决定，表示战争的目的是为了和平、为了 爱，所以要不惜一切代价把老母亲可能活着的第四个儿子找到，让他提前复员，回到母亲身边。
寻找的任务交给了刚从死人堆里爬出来的由米勒上尉率领的八人作战小分队。战士们都明白，随着诺曼底登陆的成功，只要跟随大部队向欧洲大陆挺进，战 争很快会结束，他们很快能够回家跟亲人团聚。但是出动一个孤立的小分队侵入敌战区寻找一个士兵，小分队士兵死亡的概率将大幅提升。
诺曼底的战场刚刚打扫干净,米勒上尉就率领着八人小分队深入敌后去寻找瑞恩。有位瘦瘦的戴钢盔的士兵叫摩西·厄本，他没有参加惨烈的奥马哈海滩登陆，会讲德语和法语，作为翻译官新加入小分队。厄本为了尽快融入小分队，与后面的几位士兵聊天，却遭遇到士兵的排斥。
“上尉，凭什么让我们八个人去救一个人？”走在第一个的高个子士兵莱宾问。“向右转20度！有人想回答吗？”米勒上尉问。“莱宾，想想那可怜士兵的老母亲吧。”带着红十字袖标的士兵魏德回答说。“魏德，我也有母亲，你也有，中士同样有母亲。我敢说我们的上尉一定有母亲。哦！不，也许上尉没有，但我们全都有母亲。”莱宾接着说。
“军人不问为什么，只有服从和牺牲。”摩西·厄本说。“这叫什么话？难道我们就该去死吗？”一位士兵愤怒地反驳。“厄本说的是军人的职责。军命如山，把你母亲抬出来也没用。”米勒上尉开玩笑地说。“太对了，长官。没错儿，谢谢长官！”厄本说。
“长官，我对这事儿有些看法。”米勒后面的士兵杰克森说。“没关系，跟大伙说说。”上尉表示愿意听。“长官，我觉得这个任务显然是在浪费最宝贵的 军事资源。”杰克森接着说，“感谢上帝赐给我打仗的天赋，我才成为一名神枪手。”“莱宾，你听着，牢骚就得这样发，接着说，杰克森。”米勒上尉说。
“如果上帝把我派到战场上，带着狙‘击‘步’枪，而且我前方视线良好，你们就准备收拾行囊回家吧，战争结束了。阿门！”杰克森自豪地说。“想得美，乡巴 佬。上尉，难道你没有抱怨吗？”莱宾问。“做什么都有规矩，战士们身负重任，我就是有牢骚和抱怨，也不会向你们发泄。上级永远是我发泄牢骚和抱怨的对象， 不对下只对上。你向我发牢骚，我向上级发牢骚，上级再向上级发牢骚，如此类推。反正我不会在士兵面前抱怨，你还不明白？”上尉说。
“对不起，长官，假如你不是上尉，或许是少校，你会怎样想？”莱宾接着问。“那我就这样说，这是项光荣的任务，而且意义重大，值得我不惜一切代价 全力以赴。我从心底为瑞恩的母亲感到深刻的悲痛，为了慰藉一位普通的母亲，我愿意牺牲我与部下的性命。”米勒回答。“嗯，好样的，我喜欢。”一位士兵听完 米勒的一番话语后佩服地说。
米勒上尉最大的收获是有人支持，虽然自己对此项任务也有消极意见，但作为上尉，只能表现出积极态度。马希尔将军的决定非常正确和伟大，而且富有人道主义精神。士兵的抱怨和牢骚也在情理之中，只是二者考虑的角度不同。
同时面对上级的指令和士兵的牢骚，哈佛商学院认为米勒上尉的处理方式是值得所有经理人借鉴和学习的，并且具备很强的操作性。
 
现实工作中，中层干部对待困局有不同的见解，比如夸张法、同情法、发泄法或简单粗暴法等。中层干部需要把握一些更好的应对策略。
1.积极倾听
中层干部面对困局时，最重要的策略不是发表观点，而是积极倾听，通过倾听下属的思想鉴别是非，案例中的米勒上尉就是利用积极倾听最终收获支持。中层管理者对于企业交办的工作，不可能获得所有成员的支持，通过倾听能够鉴别出支持、反对或中立的比例，善用中间派因势利导，最终达到凭借他人之力进行管理的目的。
 
【案例】
老胡的假想
老胡是某部门的领导，带有五位下属。有一天参加公司高级管理层会议，会后回到办公室，准备召集五位下属开会，传达上级的指示，老胡假想出三种可能的场景及应对方法。
第一种假想，五位下属的观点全部积极、正面、可操作性强，某种程度更胜于老胡的方案。老胡会点头表示：“嗯，确实有道理，辛苦大家，分头执行 吧！”老胡借鉴了下属的执行方案并且表示赞赏，这种应对方法借用了蒋介石的一句语录：“打牌你们不行、我行，打仗你们行、我不行，长江天险拜托了。”但这 种情况不常见。
另外一种假想，五位下属的观点全部消极、负面、可操作性差，老胡只有选用已经拟好的可行方案，下属必须理解执行，不理解的执行过程中慢慢理解。
最后一种假想，有两位下属观点积极、正面、可操作性强，另外两位女下属观点消极、负面、可操作性差，只有小王没有发表观点。这种情况下，老胡会选 择散会，第二天再开会讨论。利用业余时间约小王在酒吧见面，边喝边闲聊，等到小王喝多了，老胡开始跟小王聊正事：“部门怎么回事？多好的观点，两位年轻的 小姑娘却消极保守，你的意见呢？”小王摇晃着身体说：“我、我、我跟你想的一样。”第二天会议经过讨论也没有更好的观点，老胡带领大家举手表决，支持积极 方案和消极方案的人数仍然相等，老胡就会问小王：“你是怎么想的？”小王表示支持积极方案。老胡趁热打铁：“好的，少数服从多数，就这么定了，各位分头执 行吧！”最终不但问题解决，老胡还获得民主领导的美誉。
 
故 事中第三种假想的策略来源于著作《赢》，由杰克•韦尔奇经过多年的职场经验总结之后所著，其中有一段论述：干部如果希望使用头脑风暴会议得出所希望的结 果，是赌博，是不负责任的表现，干部一定要懂得开会前会，在会前将该解决的人和事都率先解决，会议只不过是一种流程和形式而已。
有些管理者将积极倾听的观点当作西方的管理方式，其实中国《论语》中早有论述，孔子曰：“君子当慎于言而敏于行。”然而积极倾听并不是允许下属随意地说，中层干部如果不了解下属员工的思想直接进行讨论，就是冒险或不负责任。
 
要点提示
中层干部对待责任的态度：
① 积极倾听；
② 捍卫底线；
③ 积极正面。
 
2.捍卫底线
中 层干部管理团队时必须有底线，这个底线需要坚持三个原则：跟公司的大政方针不相违背、能够简单行为化而且每个员工都知晓、能够帮助中层干部快速树立威信。 例如，联想公司的管理底线是员工开会迟到罚站一分钟。底线并不代表公司只有这一个规矩，但这个规矩却能够帮助领导迅速树立威信、能够和公司大政方针不相违 背。
 
【案例】
底线讨论
在某个银行培训课上，有关带领团队底线的问题，与会人员纷纷发言和讨论。
一位年轻的行长说：“我带队伍的第一天就跟支行三十多名员工讲过，在我担任支行长期间，当着女同事的面不允许转发黄色短信，不允许讲黄色笑话，谁敢违反，我会对谁不客气。”
另外一位会计部的女部长说：“会计工作女同事比较多，干活细、有爱心，但是日常工作或生活中事情也多，难免张家长李家短地说闲话。于是在我上任时就对她们说，背后不允许讲他人闲话，有意见可以在部门例会上谈，违反的话，后果自负。”
 
3.积极正面
有 水平的管理者使用自己的语言管理下属，而高水平的管理者却能够找到能为自身所用的下属的话语，使用员工自身的语言管理员工。下属的话语有务实和务虚两种： 务虚是对自身不了解的事情妄加评论和推测，这时中层干部必须做到不支持或不参与；务实是将本职或与之相关的工作做到极致，这时中层管理者必须做到支持。
这就好比各地的出租车司机，北京出租车内脏乱而且司机特别能侃；上海的出租车内干净整洁，司机只在顾客有需求时才聊天；广东人只关注跟自身利益相关的事情。三座城市GDP排名中，广东全国排第一、上海第六或第七名、北京排十三或十四名。抛开其他因素不谈，导致这种结果最重要的原因是北京人严重务虚、经济落后；上海人特别精明、经济还不错；广东人非常务实、经济腾飞。
中层管理者需要通过倾听和有效诱导，获得更多员工积极正面的支持。例如《拯救大兵瑞恩》案例中，米勒上尉通过与士兵简短的交流和倾听，最终获得积极正面的支持，使得士兵佩服。