培育与教导下属的流程

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一、工作教导的流程
工作教导的流程是：确定教导内容、掌握教导步骤、检查与管控教导效果。
1.确定教导内容
职场有很多职位，每个职位都定义了必须要做的事情，这叫职务。职务必须有对应的职责，即负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。也就是说，每个职位都有对应的技术。
能力分为两种，即基本能力和应变能力。
 基本能力
基本能力是基础员工所具有的，处理基本事情的能力；
 应变能力
应变能力是指在事情发生时，能够应付得当的能力，这是成熟员工所具有的能力。
一般来说，企业教育训练的时间点是：员工新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度时。这些时间点，都是非常重要的教育关键点。
部属培育就是在某些特定时间点，对员工进行基本能力和应变能力教育。
 
【案例】
女主人的时点教育
女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能。结婚以后，孩子带不好，饭菜也做不好。这是因为她在“上岗”成为女主人以前，没有进行培训和学习，所以“上岗”以后，会感到很吃力、很辛苦。
 
同理，企业在员工新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各时点，要及时进行培训，否则，他就不能胜任工作。
 
 
▼补充知识：职能盘点与职能展现▲
要想确认培训所教内容，首先要进行职能盘点。职能盘点是指把某个职位上必须具备的能力一一列举出来。这样做的好处是，对员工进行教导时，系统性较强。例如，在交往能力的描述中，就要注明递名片、握手等相关细节的标准。
如果没有职能盘点、公司没有培训，当员工遇到问题时，就不知道怎么办。所以，员工可能资历很深，但其职能却很一般。
职能展现要辅以管理手段。企业进行各种形式的培训，包括内部培训、集中培训等，对员工进行教育训练。但培训之后，职能没有立即得到展现，原因在于：员工虽然学到了某项技能或知识，但他不一定去用，还必须辅以管理手段，职能才能有效展现出来。
 
【案例】
笑与不笑
企业对员工进行完微笑面对顾客的培训之后，领导讲了一句话，“大家以后要以笑脸迎客”。但是，员工没有做到。
如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工做扣薪处理。那么，员工微笑迎客的效果会比较好。
 
由此可见，教育训练以后，职能不一定能有效执行，必须辅以管理手段。
职能展现要辅以示范作用。要做好培训，使培训效果更好，管理者必须作出示范、表率，员工才会将学到的知识真正展现出来。
 
【案例】
微笑服务
某企业进行微笑培训时，要求员工微笑面对顾客，但执行效果不佳。专业老师解决此问题时发现，该企业的总经理不会微笑，整天都很严肃。这就是症结所在。
 
由此可见，在对员工进行培训时，示范作用起着重要影响。
 
 
2.掌握教导步骤
企业进行员工培训的目的是让员工去用，用是教的目的，教是用的基础。教的步骤要由用的轻重缓急决定。
培训员工要按照重要且紧急、不重要但紧急、重要但不紧急、不重要也不紧急的顺序进行。
 
【案例】
先理财还是先煮饭
对于新婚夫妻，丈夫是先教妻子理财，还是先教她煮饭？这两件事都很重要，但是煮饭更迫切、更急。因为每天都要煮饭，理财是长期的事情，所以应先教妻子煮饭。
 
先沟通还是先开会
领导上任后，是先对员工进行沟通培训，还是开会培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，如果沟通不好，就会很麻烦。
 
先电话礼仪还是先客户拜访
是先进行电话礼仪培训，还是先进行客户拜访培训？这两件事都很重要，但电话礼仪培训显得更急迫。因为客户可能随时会打电话进来，客户拜访却可以稍微靠后安排。
 
由案例可见，任何事情都有轻重缓急，一定要掌握好有效教导步骤。
3.检查与管控教导效果
一般情况下，企业做员工培训时，会教很多知识，员工不可能都接受或消化，教完后，要及时做好管控工作。
如果企业在教时注意了轻重缓急，还是没有培养好员工，原因就在于没有做好管控工作。
 
【案例】
对孩子刷牙的管控
孩子到了一定年龄，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，就要对其进行管控。当他养成良好的习惯后，这项工作才算真正教出了成效。
 
一个完整的培训教育系统，包括用、教、做、果、评五个步骤，即对员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让他去做，看他做的成果，并作出评价。这体现了事后要做好管控的要求，缺少任何步骤，都不是完整的培训。
 
要点提示
一个完整的培训教育系统，包括五个步骤：
① 用（对员工进行培训）；
② 教（有针对性地教员工）；
③ 做（让员工去做）；
④ 果（看员工做的成果）；
⑤ 评（作出评价）。