1.结合人格特质进行部属教导
任何团队的个体在思想上和执行力上都是有差异的，要做好培训系统，管理者就不得不考虑个体差异，从人的具体情况考虑、落实方案。
根据人性格的不同，可以分为外向型、内向型，也可以分为感性的和理性的人。
作为主管，一定要针对个体差异，做到视人格特质结合教导。
要想把人格特质的划分落实到员工身上，就要分别对其进行教导。
 外向的、理性的员工：快速明理
对待外向的、理性的员工，要采取“快速明理”的沟通方式，即直截了当、清清楚楚地把内容讲给他，不用任何方式，不打折扣。一般来说，他们的性格比较急躁，认为得到领导的明确指示后去执行就可以，否则，只会把简单的事情复杂化。
 外向的、感性的员工：乐在其中
对待外向的、感性的员工，要采取“乐在其中”的沟通方式。一般来说，他们外向的性格决定 其敢说敢言。但不一定符合现实，说了不一定会立即执行。对待这样的员工，缺乏的不是沟通，要用对他的尊重、适当的赞赏，肯定和建立“兄弟情谊”感化他，做 到这点，就一定会看到做任何事情都心甘情愿的员工。
 内向的、理性的员工：慢工细活
对待内向的、理性的员工，要采取“慢工细活”的方式逐步渗透，最终感化他，得到他的认 可，才会达到教学沟通的可能。一般来说，他们讲求证据，又不愿意讲出来。他们担心讲出的话是否会得罪人，或是担心证据不充分，别人是不是会认真理解。他们 的处事原则是：言多必失。所以与他们沟通，永远得不到最终、最根本的结果。
 内向的、感性的员工：循循善诱
对待内向的、感性的员工，要采用“循循善诱”的方式，才能和他们相处好。一般来说，他们有思想，言谈谨慎，会把事情处理得很圆滑。
对员工的性格做完细分，新的问题就会产生。作为主管，也是独立个体，对某一性格群体也有 好恶之分。应明确指出的是：管理者这样的观点是不可取的。他要做的是因人而异，根据员工不同性格特点安排工作。比如：理性且内向的人很适合做财会，他们讲 究凭证，不喜欢夸夸其谈，做这样细致、谨慎的工作是最适合的；外向且感性的员工遇到问题不会探究问题本身，会从人际关系上加以解决，这类人群更适合做交 际、应酬方面的工作。
人的个性直接影响其做事风格，两个性格不同的人对待同一件事情的解决方法是截然不同的。对员工的教导、控制、管理，要掌握原则，视人格特质做好教导管理工作。
 
【案例】
会计的人选
企业会计用内向且理性的人最合适。如果用外向而感性的人，就会有很多麻烦，比如，老总发现账上差8元钱，就问外向、感性的会计小李：“小李，怎么账上差8块钱？”
“我也不太清楚，我来赔算了。”小李回答。
“这不是赔不赔的问题，是账弄得清楚不清楚的问题。”老总说。
“那我多赔一些，20块、100块总可以了吧？”小李又说。
 
可见，用不对人就做不好事。像小李这样的人最适合在营销、外联岗位上。
 
【案例】
喝酒与喝果汁
一对夫妻，妻子是腼腆内向型，丈夫是外向型，两人有很多不同想法，做不到默契。
夫妻俩一起去参加朋友聚会。吃饭的时候，丈夫要和朋友一起喝酒，妻子很不高兴，因为她知道丈夫身体不好，于是就不断地给丈夫暗示，叫他喝果汁。
几次暗示不见效果之后，妻子说：“大家都是朋友，就不要叫他喝酒了。”
有的朋友就开始圆场，说：“大嫂，这不是喝点酒助兴嘛。”
结果丈夫怕惹妻子生气，就不敢喝酒了：“我喝果汁吧，我先干为敬！”
场面弄得很尴尬。
 
由案例可见，性格不同的两个人不能有效配合。在企业也是如此，要考虑不同性格员工的搭配问题。
总之，作为主管要视人格特质，结合快速明理、乐在其中、慢工细活、循循善诱的方式加以教导，才能做好各类型部属的教导工作。
2.掌握教与导结合的关键
 导的四种类型
导的类型可以分为宣导、教导、辅导、督导。
宣导。宣导就是改变员工的观念、想法、学习态度和工作仔细度等，这不是一朝一夕通过教育培训就能改变的，必须不断宣导。
教导。要想改变员工的行为、学习方法等，必须通过不断教导来完成，重点体现“教”与“导”。
辅导。改变员工的习惯，可以通过辅导来实现。
督导。要使员工的习惯产生结果，必须通过督导来实现。
习惯来源于行为，什么样的行为就会形成什么样的习惯。行为分为：随意行为和计划行为。这 两种行为都有可能形成习惯，随意的行为更符合人性，更容易形成习惯；通过管理控制形成的计划行为，本身是违反人性的。事实表明，随意行为形成的习惯基本都 是坏习惯，企业是通过管理让员工的计划行为形成习惯，这是好的习惯。
 
要点提示
行为可以分为：
① 随意行为；
② 计划行为。
 
 通过沟通，理顺观念，形成习惯
企业要做好与员工的沟通，让其认识到企业规定是帮助他们通过计划行为形成好的习惯，他们在观念上认同以后，就会形成习惯。
员工形成习惯以后，企业文化就会慢慢形成。